Francis Dionne, cofondateur — Propulse PME, Stratégies FD&PB
Dans une PME, le chemin vers un poste de gestion suit rarement une logique de formation. On promeut le meilleur vendeur, le technicien le plus fiable, la personne la plus rapide en production — et on lui confie une équipe, sans jamais lui donner les outils pour la gérer. Le résultat se voit rarement tout de suite. Il se voit six mois plus tard, dans un roulement qui grimpe, des décisions qui remontent jusqu’au bureau du propriétaire, ou une situation d’employé qui traîne depuis trop longtemps.
Pourquoi le meilleur employé fait-il un si mauvais pari?
Être bon dans son métier et être bon pour superviser des gens qui font ce métier sont deux compétences distinctes, presque sans lien l’une avec l’autre. Un excellent estimateur ne sait pas nécessairement structurer une rencontre individuelle. Un vendeur redoutable ne sait pas nécessairement recadrer un employé sans le braquer. On confond souvent l’expertise technique avec le potentiel de gestion — et on le fait presque toujours avec de bonnes intentions.
Le signal qu’on entend, mais qu’on écoute mal
Posez la question directement à un dirigeant : « Vos gestionnaires ont-ils été formés à gérer, ou sont-ils d’abord de bons exécutants qu’on a promus? » La réponse hésite presque toujours. Ce « oui, mais… » qui suit vaut de l’or : il révèle un cadre de gestion qui s’est bâti par accumulation de bonne volonté plutôt que par structure.
Un angle mort qui devient urgent avec la Loi 27
Depuis le 1er octobre 2025, les risques psychosociaux figurent dans la loi au même titre que les risques physiques, et les entreprises ont jusqu’au 1er octobre 2026 pour documenter leur démarche de prévention. Les gestionnaires de premier niveau sont désormais en première ligne pour repérer une surcharge, un conflit qui dégénère ou une injustice perçue — sans nécessairement avoir reçu la formation pour le faire. La CNESST rapporte que les lésions reconnues attribuables aux risques psychosociaux sont passées de 3 889 à 6 667 cas entre 2020 et 2024, une hausse de 71,4 %. Un gestionnaire mal outillé n’est plus seulement un enjeu de performance : c’est un enjeu de conformité.
Le sandwich qu’on ne nomme jamais
Vos gestionnaires intermédiaires vivent une pression à double sens : les attentes du haut, les besoins du bas, sans toujours le mandat ni les outils pour arbitrer entre les deux. Cette tension existe dans toutes les organisations, petites ou grandes — la façon de la reconnaître et de bien la soutenir fait toute la différence. Elle explique en bonne partie pourquoi tant de rétroactions bien intentionnées finissent par sonner faux aux oreilles de l’employé qui les reçoit.
Par où commencer
- Nommer explicitement ce qu’on attend d’un gestionnaire chez vous — pas seulement « superviser », mais un vrai cadre de rôle.
- Donner un outil simple pour les conversations difficiles, plutôt que de laisser chacun improviser selon son instinct.
- Créer un espace où vos gestionnaires peuvent se parler entre eux de leurs enjeux, sans jugement.
Ce sont les trois premiers pas d’un cadre de gestion structuré — et souvent, ils suffisent à désamorcer la moitié des situations qui finissent aujourd’hui sur votre bureau.
SOURCES
- Baromètre des affaires PME, Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI), 7-13 juillet 2026
- CNESST, statistiques sur les lésions professionnelles attribuables aux risques psychosociaux, 2020-2024
- Gestion, HEC Montréal, vol. 51 n°3, automne 2026 — « Génération sandwich : des travailleurs sollicités de toutes parts » et « La technique du sandwich : une fausse bonne idée? »