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Par Francis Dionne et Patrice Bourgeois, CBAP — Leadership, analyse d’affaires et performance opérationnelle

Quand le contexte économique se resserre, une vieille question refait surface chez bien des dirigeants : faut-il se fier à son instinct ou à ses chiffres ? Certains, sous pression, reviennent à ce qu’ils connaissent le mieux — leur jugement, leur expérience, leur flair. D’autres se plongent dans les données, mais s’y noient sans savoir lesquelles écouter.

Nous abordons cette question chacun avec notre angle : l’un sous l’œil du leadership et de la décision humaine, l’autre sous celui des données et des processus. Et notre conclusion est la même : ce n’est pas un choix à faire. Les deux ne s’opposent pas — ils se renforcent.

L’instinct du dirigeant : précieux, mais pas infaillible

— Francis Dionne

Soyons clairs : l’instinct d’un dirigeant n’est pas un défaut à corriger. C’est souvent le fruit de années passées sur le terrain, de centaines de décisions, de milliers de conversations avec des clients et des employés. Cette intuition-là est une vraie richesse. Elle permet de sentir qu’un client hésite, qu’un employé décroche, qu’une occasion mérite qu’on s’y attarde — bien avant qu’un rapport ne le confirme.

Le problème n’est pas l’instinct. C’est l’instinct seul, surtout quand la pression monte. En période d’incertitude, le cerveau cherche du connu et du rassurant. On peut alors confondre « ce que je sens » avec « ce que j’espère ». On reproduit ce qui a marché hier, même si le contexte a changé. On évite la décision difficile parce qu’elle est inconfortable.

C’est là qu’un cadre de repères devient un allié, pas une contrainte. Garder le cap quand tout bouge, ce n’est pas s’accrocher à ses certitudes : c’est nourrir son jugement avec des faits, écouter son équipe et accepter que parfois, les chiffres disent autre chose que notre intuition. Un leader aligné, c’est quelqu’un qui transforme la complexité en clarté — et la clarté, ça demande des points d’ancrage solides.

Les bons indicateurs : peu nombreux, mais bien choisis

— Patrice Bourgeois

De l’autre côté, il y a le piège inverse : croire qu’il suffit d’accumuler des données pour mieux décider. En réalité, trop d’indicateurs tuent l’indicateur. Un tableau de bord de trente colonnes que personne ne regarde ne vaut pas mieux qu’une décision prise à l’aveugle.

Le vrai travail n’est pas de tout mesurer, mais de choisir les quatre ou cinq indicateurs qui comptent réellement pour votre entreprise, à votre stade de croissance. Ceux qui, d’un coup d’œil, vous disent si vous êtes sur la bonne voie. Une marge, un délai, un taux de satisfaction, un niveau de trésorerie : bien choisis, ces quelques chiffres deviennent un véritable instrument de pilotage.

Et un bon indicateur fait quelque chose que l’instinct seul ne fait pas : il détecte les signaux faibles. Une tendance qui s’amorce, un écart qui se creuse lentement, un irritant qui grossit avant de devenir une crise. Les données ne remplacent pas le jugement du dirigeant — elles le rendent plus précoce et plus précis. Encore faut-il que les chiffres soient fiables, ce qui suppose des processus clairs en amont. Un indicateur ne vaut que ce que valent les données qui le nourrissent.

La décision juste naît de la rencontre des deux

— Francis et Patrice

Voilà pourquoi opposer instinct et indicateurs est un faux débat. L’instinct sans données, c’est naviguer au feeling dans le brouillard. Les données sans jugement, c’est suivre une carte sans savoir où l’on veut aller. La bonne décision se trouve à l’intersection : un instinct éclairé par la donnée, une donnée orientée par la vision.

C’est précisément ce que nous observons chez les dirigeants qui traversent le mieux les périodes d’incertitude. Ils n’ont pas renoncé à leur intuition, et ils ne se cachent pas non plus derrière leurs chiffres. Ils ont appris à faire dialoguer les deux — la lecture humaine et la rigueur des données.

C’est aussi, au fond, notre façon de travailler ensemble : un regard sur l’humain et le leadership, un autre sur les processus et la performance. Clarté stratégique, structure opérationnelle, performance durable. Quand l’instinct et les indicateurs avancent dans la même direction, piloter en période d’incertitude cesse d’être une source d’angoisse pour devenir un véritable avantage.